內(nèi)容來源于：CBME孕嬰童展 微信公眾號
隨著整個消費市場的成熟和整個行業(yè)進入新的發(fā)展階段，整合和集中化已然是一個未來發(fā)展的趨勢。
只是在這個過程中整合的模式是怎樣的，什么樣的模式未來具備可持續(xù)性，以及到最后誰能夠留在嬰童行業(yè)的舞臺上越做越大，這是未知的。
近日，在2024 CBME孕嬰童產(chǎn)業(yè)峰會上，圍繞“渠道整合是無計可施還是大勢所趨”這一話題，孩子王聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO&樂友董事長徐偉宏、云南登康貝比商務(wù)服務(wù)有限公司董事長羅能才、上海愛嬰室商務(wù)服務(wù)股份有限公司董事長兼總裁施瓊、華恩集團華恩嬰貝兒董事長賈俊勇、廣東綠臣貿(mào)易有限公司總經(jīng)理沈志強，為我們帶來了他們的見解和思考。
Q&A
已經(jīng)整合的選手，在整個過程中經(jīng)歷了哪些挑戰(zhàn)？都做過哪些調(diào)整？
孩子王聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO&樂友
董事長徐偉宏
總結(jié)下來并沒有所謂的階段，應(yīng)該說我們兩個團隊一直在摸索，現(xiàn)在基本形成了內(nèi)部叫“三個原則一套體系”：軟硬件共享、中后臺統(tǒng)一、前端保持差異化。
“軟硬件共享”有幾個部分，首先是孩子王數(shù)字化能力對樂友的全覆蓋；第二是我們自建了好幾個大的物流園；供應(yīng)鏈部分的整合動作也比較大，從618之后整個供應(yīng)鏈體系合并了，同時對自有品牌的供應(yīng)鏈也做了升級合并。
中后臺一套規(guī)則還是基于上市公司的合規(guī)性要求，也包括我們的財務(wù)、HR，在分公司一般都是三級管理，總部、分部、門店也實現(xiàn)了物理上的整合。
而前端的差異化主要體現(xiàn)在，包括小店、人員排班、用戶的購買習(xí)慣等方面，我們保持樂友充分的靈活性。另外，在POS端，樂友的促銷方式跟孩子王有較大不同，所以我們在整個數(shù)字化覆蓋過程中，在商業(yè)這條線上包括定價的策略等都會保持樂友的靈活性。
一套體系是指針對私域運營、會員運營，我們派駐了一些孩子王條線的專業(yè)人員對樂友體系進行全方位的賦能。
現(xiàn)在協(xié)同的效率比較顯現(xiàn)。
上海愛嬰室商務(wù)服務(wù)股份有限公司
董事長兼總裁施瓊
這兩年里整合過程中，第一年虧損，第二年終于盈利了，等到第二年盈利的時候我們就在思考，我們怎么將這件事做的更有效率。
所以今年二季度我們將貝貝熊的總部撤銷了，過去總部指令要從上海總部到達湖南長沙貝貝熊的總部，再分發(fā)到湖北、四川等等各個地方，這一流程不夠有效率，而且大家執(zhí)行的工作方法還是有差異。
當(dāng)我們把長沙總部撤銷后，全國變成9個大的區(qū)域，每個區(qū)域都直接跟總部匯報，非常扁平化，管理者會比較辛苦點，但這樣更有效率，執(zhí)行起來不太會有偏差。
整體來說，一個并購對任何一家企業(yè)來說都是一個非常有挑戰(zhàn)的事情，核心在于文化、人認知上的認同，因為每個公司都有自己的烙印、文化、經(jīng)營的思維，而技術(shù)性的問題都是比較容易解決的。
云南登康貝比商務(wù)服務(wù)有限公司
董事長羅能才
目前我們有七八家正在一起商談加入，這個量會更大一些，可以O(shè)EM和ODM上做商品上的整合，難度在什么地方？就在于共識。
一旦形成共識，優(yōu)勢就會很快產(chǎn)生，銷量就會上漲，所以當(dāng)時我們做了些試點在西南，目前增長還是蠻快的，三個月就到了60萬，到年底應(yīng)該超過100多萬。
我認為整合起來會產(chǎn)生毛利率的正向結(jié)果，因為量的增長不會太大，而降本是整合過程中最凸顯的。我們所有做的事情是開源節(jié)流、降本增效，當(dāng)然核心就是賺錢。
華恩集團華恩嬰貝兒董事長賈俊勇
從去年年初開始做這個事情到現(xiàn)在一年多的時間，過程還是蠻坎坷的，基本上我們?nèi)膫€月就調(diào)一次我們的模式。目前選擇合作伙伴，我們會重點看幾個維度：
一、龍頭。無論你在一個省里特別有優(yōu)勢，還是在地級市特別有優(yōu)勢，這是我們的第一優(yōu)選。
二、有企圖心。他在這個區(qū)域不甘于今天只是把現(xiàn)在的門店經(jīng)營得好一點，而是有這種胸懷，能夠帶領(lǐng)區(qū)域中比他規(guī)模小一點的門店發(fā)展。
三、危機感。如果他現(xiàn)在日子過得很好，你跟他談別的都很吃力，所有的改變是很痛苦的，沒有這種危機感讓他去做改變很難。
基于這幾個畫像，我們尋找客戶越來越精準，現(xiàn)在基本上是下沉到全國的各個地級市去團結(jié)地級市的龍頭，這個工作還是找到了一些方法，也在提速。
對于意向合作客戶，我們可以在三個方面賦能：
一、供應(yīng)鏈。這個幫助是非常直接的，通過我們的診斷快速導(dǎo)入，按照品類切商品，幾個月下來之后整個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整之后毛利率會有很好的提升。
二、 賦能后臺管理的各個職能崗位。從人力、采購、營運，每個月各個條線都會有專門的培訓(xùn)。
三、 數(shù)字化。這些年我們投入了非常多的錢，幫助大家做線上的打通和賦能，提升內(nèi)部效率。
這種做法基本上保留了他們自己獨立的經(jīng)營，通過賦能他們，讓他們在當(dāng)?shù)貛椭礁嗟拈T店來攤薄自己的總部費用，從而通過業(yè)績、利潤提升之后來實現(xiàn)整體經(jīng)營情況的改善。這一塊因為是加盟的方式，還沒有真正觸及到文化的合并、管理的合并，跟直營模式也是有很大的區(qū)別。
Q&A
連鎖的整合如火如荼的進行，作為代理商，該如何看待渠道的整合，又可以找到哪些機會點？
廣東綠臣貿(mào)易有限公司總經(jīng)理沈志強
這幾年經(jīng)濟比較低迷，出生率包括大品類像奶粉價格的擠壓、利潤的擠壓，門店生存壓力是很大的。在這種情況下大家尋求主動加入整合，我認為都是可以理解的，但是對代理商的影響肯定是首當(dāng)其沖的。
原來代理商和門店之間利潤所謂的價差沒有凸現(xiàn)，但是生意不好做的時候，門店要活下去肯定要利益最大化，這個時候這種整合對于代理商來講挺麻煩的，如果說沒有價值或者是不參與到一些變化的話，出局是必然的。
因為參加整合我才參加了2個半月，從5月份才開始，我自己最大的感受，無論你是哪種模式、哪種整合，最后評價維度只有一點，通過整合是否真的是提升了效率，讓門店賺到錢、活下去。
基于這個準則，綠臣在廣東做了十七八年的代理商，我們發(fā)現(xiàn)通過這輪整合我們可以把原來做代理和零售之間的弱關(guān)系，變成相對好一點或者是強一點的關(guān)系，我認為這是一個機會點。
Q&A
是不是所有母嬰的從業(yè)者都適合加入到整合這個行列里來，怎樣的模式才能變成更加可持續(xù)的模式？
孩子王聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO&樂友
董事長徐偉宏
我認為整合是個現(xiàn)象，目前時間太短不能定義成趨勢。為什么那么多小店有分歧，本質(zhì)上是缺少了確定性與穩(wěn)定性，今天小店遇到的最大困難是采購規(guī)模的困難嗎？我覺得不是，最終要解決的是幫助他們把產(chǎn)品賣出去的問題。
母嬰行業(yè)存量競爭背景下，最好的增長路徑是隱性資產(chǎn)的變現(xiàn)。隱性資產(chǎn)的變現(xiàn)在這個周期里就是兩個字——復(fù)購，如何讓用戶復(fù)購是解決問題的關(guān)鍵，否則再便宜的東西也賣不出去。
還有最近比較流行爆改，爆改到最后的本質(zhì)其實是商品的更新。我看到一個數(shù)字，是商品80%的更新率，這背后到底是什么問題？是今天我們賣的這盤貨、提供的服務(wù)場景、商品組合和跟用戶溝通的方式，已經(jīng)不滿足今天消費者的需求，如果僅僅是規(guī)模的組合是否能夠解決確定性和穩(wěn)定性的問題，我沒有標準答案。
從我個人理解的角度，我們最終要回到根本，今天用戶需求的變化才是根本，專業(yè)和深度服務(wù)的方式與消費者需求是否契合才是根本，解決這兩個問題后，整合都不是最重要的事情。
上海愛嬰室商務(wù)服務(wù)股份有限公司
董事長兼總裁施瓊
我來講一個真實的案例，我們公司12年前投資了一家南通星愛孕嬰用品有限公司，也就是我們今天的南通分公司。當(dāng)時他們只有三家直營店，10家加盟店，我們借錢給他把加盟店變成直營店，通過投資我們占了54%的股權(quán)。
在過去10多年間，整個總部給予系統(tǒng)、后臺、供應(yīng)鏈的支持，創(chuàng)始人也做了本地化的管理，今天為止南通分公司有將近60家店，營業(yè)額3個億，去年我們在2022年12月31日完成了最后46%股權(quán)的回購，創(chuàng)始人拿了1個億，還不算這十年來的分紅。
這幾年，我們南通分公司繼續(xù)在增長，無論是營業(yè)額還是利潤，是所有分公司里最賺錢的公司。這個案例想告訴大家，如果你有一個好的方式進行整合的話，如果你愿意用時間去換回一些收益，我相信時間會給你回報的。
就目前的整合模式而言，我們還是堅持做直營沒有做加盟。坦率講沒有做加盟的原因很簡單，我們財報凈利潤率才3%，如果我1分錢都不賺，加盟商只能賺3%，如果我想賺1個點，加盟商只能賺兩個點，我想賺4個點加盟商就得虧一個點。
大家說1+1等于2，你要知道一個小小的加盟商他的能力非常有限，他之所以加盟你因為他覺得他的能力不夠，讓總部給他賦能，我只有三個點的空間賦能其實挺有挑戰(zhàn)的，我也想做加盟，但我覺得我現(xiàn)在的能力不夠，我并不是說別人做加盟不好，我覺得大家都有不同的路徑，我們的做法跟別人的做法有點不一樣。
Q&A
基于自身的發(fā)展方向，為自己、為行業(yè)打個氣
孩子王聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO&樂友
董事長徐偉宏
相較于今天中國母嬰行業(yè)的總體量，在座任何一家都還是一點點，所以根本不用太過擔(dān)心人口出生率這些問題，那些客觀的你改變不了。
于我們發(fā)展方向而言，我們在這個周期不會大張旗鼓的擴張、舉債投資，而是如何用自己公司的隱性資產(chǎn)去探討賦能、服務(wù)、共享。舉個簡單的例子，我們今年提出三擴的年度策略，包括擴品類、擴賽道、擴業(yè)態(tài)，這其實就是對隱性資產(chǎn)變現(xiàn)的延伸。
其中一個方向是兒童生活館，大概面積在600-800平，其中母嬰零售只占300平左右，剩下的我們會做兒童業(yè)態(tài)。中大童的發(fā)展趨勢大家也認同，這其實也是一定會發(fā)生的人口結(jié)構(gòu)性紅利，是整個行業(yè)的隱性資產(chǎn)。
因為過去十年里，2016和2017年出生的小朋友數(shù)量是最高的，而在今天中國所有的服務(wù)形態(tài)里，一大一小的家庭結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為大多數(shù)，少子化、一胎化是少數(shù)派，53%及以上是二胎以上的家庭，而在全中國一站式滿足“一大一小”的場景還沒有出現(xiàn)。
孩子王希望給行業(yè)創(chuàng)造一個樣本，我們怎么可以在這個周期里，不花太多的投資，反而可以讓整個行業(yè)和我們企業(yè)的隱性資產(chǎn)在這個周期里創(chuàng)造一些價值。
云南登康貝比商務(wù)服務(wù)有限公司
董事長羅能才
我不是批發(fā)商，我32年來一直是開店的，希望找到志同道合的人一起前進，最起碼活著才可以談其他理想。
上海愛嬰室商務(wù)服務(wù)股份有限公司
董事長兼總裁施瓊
條條大路通羅馬，你我不認知的事情不代表它是錯的，你我不做的事情也不代表它是錯的。有一點很重要，當(dāng)下我們都需要做出改變，找到適合你的路才是最重要的。
華恩集團華恩嬰貝兒董事長賈俊勇
我今年去了兩次日本，日本一年大概80多萬的出生和山東差不多，但日本兩個頭部連鎖一年能做100多個億，它的布局就非常深。從我們中國來講，十多億的人口，中國的市場容量一定夠。
從今天來講，我們這個行業(yè)要做哪些改變，折扣這條路，給消費者帶來更合適的價格，這是一條特別值得思考的路。
先不說奶粉，這是中國的特色品類，在其他各個品類說我們一定可以做嘗試。所以在這條路上我們希望有更多的伙伴對這個行業(yè)：第一充滿信心，第二找到一條對的路，在這條路上我們團結(jié)起來，一起共渡難關(guān)，一起迎接一個更美好的未來。
廣東綠臣貿(mào)易有限公司總經(jīng)理沈志強
作為代理商面對這種渠道整合很多人會很悲觀，在這里很自豪的跟大家分享一個數(shù)據(jù)，今年在廣東最難做的深圳、廣州，我們作為代理商今年已經(jīng)恢復(fù)到疫情前的數(shù)據(jù)。
同時我們做整合一直會謹記幫門店活下去、活的更好這一初衷，不斷努力，我們代理商朋友不用太灰心，不要自己先滅了自己，加油。
